人力资源问题民营企业中探析——以华为为例

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  1 人力资源问题在民营企业中的探析 —— 以华为为例

 (摘要)

  当前市场竞争越发激烈,人们也越来越了解到人力资源管理的重要作用。我国民营企业处于这种浪潮中也未能幸免,这种严酷竞争要求它们也要力争做好企业的人资管理工作。企业持续稳定发展,很大程度上要取决于自身员工,原因是人才是第一生产力,而其它因素都是要在人这种基础元素之上建立起来的,因而加强人资管理已势在必行。尤其是民营企业,对于员工的能力与素质需求可以说是更高的,人力作为企业最为宝贵的资源,只有引起高度重视并合理利用,方能促进企业持续稳定发展。本文分析了我国民营企业人力资源管理内涵与特点,剖析了人资管理的重要意义,最终通过现状和主要问题分析,提出了自己对于我国民营企业人力资源管理的一些看法,也希望借此次研究可以为我国民营企业未来可持续发展尽到一些微薄之力。

  2 人力资源问题在民营企业中的探析 —— 以华为为例

 在新时期国家各项事业不断发展的背景下,人力资源管理已经逐渐的取代人事管理,在人力资源管理的内容上也逐渐的进行扩展和深化,在企业的发展中人资管理对于整个企业的发展是至关重要的,科学合理的人力资源管理可以有效的提高员工的工作能力,并初步的实现对员工工作态度的改善,以便于提高企业员工的工作效率,改善企业员工的工作质量,并在一定程度上缓解了员工的跳槽的状况。而且,由于人力资源管理具有特殊的性质,因此很难被模仿,即便被模仿,其企业的执行与影响的实践也会滞后,因此人力资源管理可以成为企业的重要战略资源进行推广,可以将企业的人力资源管理作为提升公司竞争优势的重要方法。基于此本文以华为为例,通过案例探讨人力资源管理理论的应用型问题,指出理论对实践的指导性及促进性作用,以及对在理论与实践相结合时出现的问题加以解决,为我国企业的发展提供理论依据。

 一、民营企业人力资源管理现状 (一)民营企业的内涵及特点

  党十一届三中会议上提出了民营企业的概念,同时也是科技人员开拓思维,变革创新壮举。民营企业伴随民营企业发展与高科技不断发展应运而生的,在民营企业中技术与人才更多,负责产品研发,生产以及销售。所谓民营企业其内涵大致有二:即一是它属于中小型企业,要求其能力与研发投入比较高,同时最新技术产品应占据总收入一定份额;二是应当是民营性质的。同其它类别企业比,民营企业特点表现如下:高文化及高科技融合;风险较高:该类型企业在投入多收获高回报同时,也承受着巨大风险,投入高势必风险也更大,无论是在产品推广、假冒伪劣及财务方面均存在相应风险;另外,成长较快,凭借创新产品推广销售,做得好的话能让企业规模迅速扩大;最后它还有高智能化以及领域集中、规模较小的特点,因而不加以注意创新,也很有可能造成产能过剩。

 (二)民营企业人力资源的划分及特点

  民营企业人力资源划分标准众多,由从事职业角度出发,可划分成自然社科型、服务型、农业与工业技术型等;而依照人力资源的层次进行划分,能够分成

  3 初级、中级与高级;专业角度划分,还可分成管理型、研究型与技术型等。民营企业同传统资本密集企业有所不同,它被归类为知识密集企业,审视该类型企业资本结构,当中知识资本要占很大份量,想要使知识资本逐步实现保值增值,将知识转换成产品,就要依赖人力因素。通常民营企业的人力资源存在如下特点:一是年龄普遍偏低,而学历比较高;二是不固定于一个企业之中,流动倾向较大;三是有很高成就动机,他们非常希望自己的努力被人看到与得到认可;四是自主性与独立性较高,他们不会过度依赖某件事或某个企业;五是他们有较高学习能力,学东西又快又好,同时也富于创新精神。

 (三)不同发展阶段民营企业人力资源管理的不同特点

  首先,初创阶段。该时期主要表现出一主多辅型家长型管理模式,存在主要特点包括:一是团队规模小,中层领导不多,老板凡事亲力亲为,属下配合就好;二是企业发展是企业家素质及创造力决定的,因为经验不够企业利益容易受损;三是企业规模不大,管理规范性有待提高,全员陷入恐慌状态,难以吸引高精尖人才;四是生产技术与经验,全都归老板掌控,可控性比较高。

  其次,成长阶段。该阶段以跟随式管理模式居多,特点如下:一是企业规模式发展,具有较强组织结构,各部门精确分工,有很多管理者,企业渐成规范发展;二是企业家不再直接对事,而是对人,但其对企业控制力还是比较高的,同时企业权力还是归于一处;三是企业对管理与专人人才有较高需求,员工流失率高,选聘难度较大;四是人资管理由下到上层层跟随,汇聚成一个金字塔的形状。

  最后,成熟阶段。该阶段通常为知识管理模式,特点包括:一是企业规模日益扩大,有很多分属机构,存在网络式管理及市场化运营特点;二是权力划分严重,失去向心力,但是企业内部陷入混沌,有失规范性;三是急需人才,尤其高级专业型人才,且人才流动率高;四是企业摆脱传统个人家长式管理,企业依赖智囊团来制定决策,分工明确;五是企业竞争力并非规模庞大,人才是竞争之本;六是企业管理应向程序化及规范化靠拢,而人资管理应向系统化靠拢;七是具有很复杂的组织结构,相同行业分公司间管理模式表现出一致性。

 二、民营企业人力资源管理体系的构建 (一)建立基于企业战略的人力资源规划

  企业所有活动基于企业战略展开,民营企业的整体战略目标达成,要依靠很多分项战略的达成,而当中人力资源的战略便是非常重要的一项。使人力资源和

  4 整体战略有机融合,能够让企业更好抓紧市场机遇,对企业内部资源合理配置,促进整体性战略目标早日达成。所以,民营企业想要提升综合管理质量,就务必要做好企业战略性人资管理规划。不妨参考一下波特竞争战略说,该学说指出企业结合成本领先的战略过程中,用低成本作为自身发展优势,因而应当对成本与预算做严格控制。这时候人力资源要注重结构完整、低成本与实效性,同时还要加强创新。企业以产品领先,该时期人力资源着重弹性与创新,从团队角度出发考评与培训,制定差异性薪酬机制等,总之企业人资管理规划要紧密同企业发展结合,真正规划出符合企业自身的人资管理规划。

 (二)建立规范化的招聘选拔体系

  针对上述民营企业在招聘过程中存在的一些问题,本文建议应从以下几方面加以解决:首先,招聘工作要在保证招聘人员数量的前提下充分重视招聘人员的素质,招聘人员的数量需要根据企业的实际情况而定,招聘人员的素质要求也对人员的招聘有着较为明显的影响。解决这一问题,上级领导必须对下属的综合素质和能力有着明确的了解,同时对于招聘的员工也要充分关注其思想变化,一旦确定其心理出现波动,就要及早沟通,预留充裕的时间来进行招聘。其次,合理选择招聘方法,这就需要企业能够灵活地运用内部的招聘机制,包括人员的晋升、人员的调动和工作轮换;与此同时,充分利用外部招聘也是应当前时代所需的一种切实有效的办法,包括广告宣传、招聘会、校园招聘和网络招聘等等。

 (三)建立多层次的培训开发体系

  民营企业管理者要从企业发展实情出发,采用合理的、多层次的、能够满足个体实际需要的培训开发体系。企业员工之间个体差异较大,单一的培训体系并不足以满足所有员工的需求,因此,领导要加强与员工之间的沟通,并深入分析每个员工的个体差异以及其各自所需,来制定全面的培训开发体系。另外也要尽可能对员工实际需要给予满足,以让他们没有后顾之忧,能够全身心投入到企业发展建设之中。而较为年轻的员工,必定更为关注自身的前途,因此可以从这个角度出发为其设置专属培训体系,如外派进修、出国深造等。并要做到不偏不倚,按照能力对人才委以重任,杜绝按资排辈等不正常现象,要给人才提供可供发挥的空间,这样也才能显示出完善培训体系的成果。

 三、华为人力资源管理体系问题及解决对策

  5 (一)华为企业基本状况

  华为 1987 年注册成立于我国深圳,为一家生产售卖通信设备民营科技企业,总部在深圳的龙岗坂田基地,其经营产品包含通信网络当中各种无线、有线、无线固定网、数据网络、无线终端型产品以及传输网络和交换网络等,给全球各地方通信运营与专业网络所有者供给各类软硬件设备与服务等。其年营业额在 480亿美元左右,在世界五百强排名前三百,同其合作的运营商包括有中国电信、中国联通与中国移动等大企业,员工数在 180000 人左右,同时海外员工数量也日益增长。华为为了给员工提供保障,在 2013 年时投入 60 亿元左右,该款项主要给员工购买当地法规规定各种保险,包括商务旅行、人寿保险、疾病保险以及意外伤害保险等,同时还有医疗救助等计划,并成立应急预案组,以防止突发事件给员工造成伤害,为员工竭尽所能提供各种生活保障。

 (二)华为企业人力资源管理存在的问题

  当前华为快速壮大同时,其员工流失率也比较高,同时这一点也是我国很多企业所面临的,管理层对企业管理认识不到位,使得人资管理效用无法体现出来。人资部还停滞在原始执行期而非决策期,这让人资部没办法由企业全盘入手。另外,人资部缺少独立性,使得原本是应由企业发展实情与长远规划着手进行的人资管理工作,却处处体现着领导个人意志。这是未来发展运营中需要特别注意的,如果解决不好,将很大程度制约企业发展。

 (三)改进华为企业人力资源管理体系的对策

  针对以上华为人资管理问题,在本文第三部分民营企业人资管理体系构建中,已经做了详细解答。值得一提的是,未来华为在发展过程中,应当紧密结合企业发展现状同未来发展规划等需要,站在人才招聘、培训、绩效考评、薪酬体系与员工退出机制等角度,针对性对华为人资管理工作进行改善。

 四、总结

 综上所述,我国民营企业在竞争激烈市场竞争当中,应当不断提升人力资源管理水平,并以此作为确保企业竞争优势关键因素。该篇文章以华为为例,对现如今我国民营企业人力资源管理上存在的普遍问题进行深入分析,同时参照有关理论从多角度出发,探索提升我国民营企业人力资源管理水平的路径,也就是首

  6 先从建立基于企业战略的人力资源规划,规范招聘与培训体系从企业角度进行人力资源管理;其次对员工绩效管理、薪酬激励以及退出机制等进行完善,从人性化角度出发切实为员工着想,提升员工对企业的满意度与忠诚度,通过这些办法相信我国民营企业定能综合提升人力资源管理质量,使企业最终向可持续的方向发展下去。

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