团队发展计划设计行动方案 全文免费在线看-免费阅读-ma文档投稿赚钱网

| 浏览次数:| 关键词: 团队发展计划 发展计划 免费在线 赚钱网

团队发展计划设计行动方案

搜集资料:

一个习惯于“标准”工作程序的部门,可能不觉得需要创新,因此需要搜集资料告诉部门成员老方法已不适用,创新与改善会获得鼓励。下列是可用的几种方法:

搜集比较性资料,显示其他组织的相同部门,其工作表现更富创新。

如果保守主义弥漫,则可以搜集来自其他部门的评语,让大家听听别人眼中的自己是什么德性。

从访问资料中指出部份成员已经察觉情境改变,即使他们仍然乐不思蜀。

对于既存的外在情境,管理阶层需要给部门成员一个诚实的评估。

如果大家不起劲,认为创造力只是某些人的烦恼,则可以藉著

访问资料、创造力量表、问题讨论会、顾问的观察等等方式回馈这种情况。因此启动团队发展计划的正当性及其原因,必须在第一阶段即予明白揭示。

资料分享与诊断:

本阶段将所收集的资料做成摘要,请部门成员参与讨论为什么

现在的状况是这样,有没有什么地方需要改变,未来改变的目标是否形成共识。

行动方案:

本阶段请所有部门成员规划行动方案,也可以指派一个工作指

派一个工作小组专门针对创造力进行研究,并提出改善建议的方案。

脑力激荡与团对合作

由于这些改善创新的方法,部门成员可能不太熟悉,因此需要提出一些活动帮助成员刺激思考,活动如下:

办创造思考研习营。

建立奖励制度鼓励提出有建设性的建议(如提案制度、分红奖励等)。

供个人或团体一些自由时间,让他们可以从事创造性思考。

计新形式的幕僚会议,使会议过程中容易产生脑力激荡与新点子。

成一个新而特别的短期聚会,让成员的思考可以彼此交流、彼此丰富。

6、 举办实验工作坊或成立“思想库”提供各种刺激思考的材料。

7、 进行绩效评估,凡创新行动与努力均给予支持和鼓励。

8、 执行一些政策,以降低因尝试创新而犯错的害怕。

9、 公开地告知员工,组织中一些需要解决的问题。

10、于有创造力的个人,必须有酬赏与表扬的制度。

11、邀请外面顾问观察组织改善的现况,并提出建议。

12、利用特定时段,专门讨论如何改善有利于创造的气氛以及部门的外在

表现。

13、利用职位轮调,使旧职位由新组成的工作群来运作。

14、设计工作丰富化计划,使员工可以在自己的岗位上设计新的工作方法。

上述活动均有助于整体性的行动方案。

此外,团体会议进行当中,亦可引介下述的新方法:

给团体一段时间思考新产品、新服务及新的工作方式。

来个脑力激荡,看看许多丰富而不同的点子源源而出。

让成员有时间讨论他们想到的新点子。

利用一些资源的帮助,进行团体创造力训练,花一天的时间练习一些

活动,例如脑力激荡、类推法、象征法及各种团体解决问题的活动。

组织一旦陷入保守自满的困境,便很可能落入衰退的危险,禁不起强有力的竞争,因此必须想办法打破陋习,以组织的力量建立鼓励创新的制度,提供新的工作方式与必要的训练。愈来愈多的研究者发现:组织绩效不佳或员工情绪不满的潜在原因并非权威型的上司,而是被动的上司与因袭保守的工作团体。当今社会,愈来愈多受过良好训练与拥专门技能的年轻人,从研究所或大学毕业,他们需要挑战性的工作环境,他们无法忍受被动而因袭保守的上司与工作环境,因此组织的创新与变革几乎是时势所趋的潮流。

性善的管理哲学

大家都晓得,人力资源管理的一个主要功能,在于善用组织的人力资源以达成组织的目标。换言之,如何“善用”人力资源,就是人力资源管理的一大课题。

在管理中创造情感

这个“善用”,实即有效管理。但这里所管理的,并非财力、物力,而是人。财力物力是死的,人是活的;财力物力有时而穷,但人的潜力却难以限量。由此,我们可以说,善用人力资源是“生产管理”、“财务管理”等组织管理活动中最为重要的因素,甚至可以说是企业组织成败的关键。日本新力公司创办人亚凯欧.莫李达(AKIO MORITA)在其自传“日本制造”(MADE IN JAPAN)中有一段发人深省的话,在其中,亚氏明确地说,该公司的成功关键,是由于它的人力资源管理得当。

对日本的管理者而言,首要的任务在与员工和睦相处,并在公司里创造出家族般的情感,即管理者与员工有福同享、有祸同当的情感。日本最成功的公司全都是有办法在员工身上创造出这种情感的公司。

在日本的管理哲学里,员工不仅是“为公司赚取利益的工具”,而是公司的好帮手,是公司这个大家族中的“成员”。他相信,新力的股东虽然很重要,但他们与公司的关系只是“暂时性”的,相对的,员工的重要性在于他们是公司“恒久性”的一部份。所以我们特别强调,每个员工都应该在工作中找到快乐,并决定是否要在新力公司服务终生。

积极人性,自动自发

在“把员工当作‘成员’、不把他们只看作谋利‘工具’、要他们在工作中找到快乐”等管理理念,隐约都预设了一种积极、正面的“人性”观。果真如此,我们可以说,一个企业组织的管理工作(尤其是人力资源管理)的好坏,甚至于组织的成败荣枯,乃取决于它自觉或不自觉地采取人生观,特别是正面积极或性善的人性观。

我们可借麦桂格(G.MCGREGOR)的“X理论”和“Y理论”来说明。所谓“X理论”和“Y理论”,分别是指两套有关人生的预设。

“X理论”认为:

一般人者不喜欢工作,能推就推。

由于他们本性就不喜欢工作,因此,组织必须用强迫、控制、乃至于恐吓的手段,来驱使他们为达成组织目标工作。这样,组织给他们的薪资才得到公平的回报。

一般人总有规避责任的倾向,而宁愿被领导。他少有志向,他的需要大都在力求保持现状。

“Y理论”的预设则是这样的:

一般人都把工作视同游戏那么自然而然。在某些条件之下,工作既可以是满足的来源,但也可能是惩罚的根源。

外在的控制和惩罚的恐吓并非促进组织目标的唯一方法。组织人会自动自发去追求他承担的目标。

他们对达成目标的投入程度,与达成目标的奖励成正比。

如果有恰当的配合,个人不仅仅承担责任,而是自动自发去承担责任。

组织人员大都有解决组织的问题想像力、创造力,这些能力并非少数人的专利。

一般人的知识潜能无法在近代工业生活里得到充份扫挥。

很明显,“X现论”对人性持负面的看法,而“Y理论”则抱乐观、正面的态度。更重要的是,二者在管理上的有极为不同的意涵,我们可用图表来表示。

性恶管理,难收长久之效

不论就经验实例或直觉言,根据“Y理论”的人力资源管理的确较能“长久”地善用人力资源。在这里,“长久”一词的意义很重要。因为,以“X理论”乃至于“性恶”认为基础的人力资源管理也许能收效于一时,却非组织长治久安之道。

我曾服务的一家公司,由老板到中低层主管都抱持“X理论”或“性恶论”的管理哲学(中低层主管之所以如此,是上行下效的结果)。而该公司最大的弊病,正在于:

老板不信任员工,投下大量人力物力来防弊;2、员工在许多情境里人格受损,对公司的政策采取阳奉阴违的态度;3、原本有心为公司服务的人才一一、挂冠他去,使得公司不断投下不必要的资本来重新招募、训练新员工。

2、一言以蔽之,该公司的主要弊病,在于:无法像新力公司那样,收服人心,厚植物织人力资源。因此,从人力资源管理的观点来看,“X理论”或性恶论的管理,乃是组织长期发展的绊脚石。

近年来,国内许多管理专家或者是企业家,也开始鼓吹“人性化管理”。什么是人性化管理?“人性化”一词中“人性”是指什么样的人性?就大家正面提倡“人性化管理”来看,“人性化”中的人性,当然是“善性之性”。目前在国内电脑界有举足轻重地位的“宏諅”,在十几年后的今天,在全世界数以千万计的电脑公司中,该公司已挤进排名的前百名内,并预定在一九九一年成为多角经营的跨国企业,预期的收入是二十亿美元。

宏諅老板施振荣先生在一九八九年接受某外国杂志访问时表示,该公司所有今天的成就,主要归功于它把中国人在文化、生活上的一些基本态度与信念转化为特殊的中国式企业文化。而在这个特殊的企业文化中,有一个根本的管理理念是宏棋老板、高中低层管理者乃至于全体员工所共同信奉的,那就是:“人性本善”。

性善管理,合乎国人文化

也许,人性本善在学理上还是个有待争论的问题,但就其对人力资源管理及组织发展贡献的实例来看,“善性的管理”是管用的,也合乎中国人文化信念。这种带有儒家色彩的管理哲学,在国内以往谈中国式管理上时,只注重孙膑领军作战术,或韩非以性恶为基础的驾御术的风潮中,至少能为由中国的管理者提供另一个思考空间,另一个可供他们试验的管理理念。

生活规划,谁的事!?

晓梅兴奋的对大学同窗好友瑞宜形容她的新工作情况:“我跟你说,这回我不会轻易辞职了!你老说我像个无头苍蝇,到处乱撞,这次要不要跟我打赌,我一定可以做到适用期满,或者更久,甚至……一辈子。我真的感觉充满希望。”

瑞宜对晓梅这样的反应早就习以为常:“打赌?咱们谁输谁赢都没啥意义,我没兴趣。倒是说说看这个让你充满希望的新公司吧!”

“公司的人都很有礼貌啊;气氛不错,制度也很好,对我们新进人员照顾得蛮好的。一进去就让我们知道未来发展远景。喔!对了,我们还有”员工生涯规划与发展“的计划,感觉非常重视且尊重我们。”晓梅解释着。

“我还以为什么事这么吸引你,原来是这个啊!别做太多天真的预想啦!我待过的两家公司也都有什么生涯规划或是所谓的事业前程计划的,哎呀,都是虚幌一招,骗人的啦!表面上重视,其实谁管你那么多,能帮赚钱就是好的。”瑞宜颇不以为然,并以经验谈来分析。

晓梅则反驳:“那是你倒霉,我相信我们公司绝对是有心的!”

“那就拭目以待吧!希望不像我所讲的。”瑞宜见晓梅兴致那么高,便不忍再泼冷水了。

负责人事的陈专员和负责训练的廖科长二人私下互诉怨语。

陈专员:“自从经理交办要针对同事们的发展,提供一套适用的生涯规划系统,我就大伤脑筋。其实这个主意很好,现在也很‘流行’,我们不做,好像有点落伍了。可是做起来,吃力不讨好,一方面我自己也不够专业,边做边学,这不打紧;而另一方面要和不同部门、阶层的同事们沟通这些,批评埋怨甚至不理睬的,大有人在,说什么多此一举,表面功夫……。真浪费且辜负我们的好意。”

廖科长:“是啊,办训练也是,用心良苦的了解他们的需要,希望多给他们一些训练,可是有些人却说参加训练是浪费时间,公事也没人代办,还得花时间加班。真搞不懂他们的心态,又希望我们协助他们成长,又觉得参加训练是浪费时间,甚至还说是压力。”

陈专员:“一点没错,他们也抱怨要做生涯规划,公司替他们做就好,反正还不都是公司自说自话,自我安慰,到头来不过是例行公事,表面制度而已,他们懒得做,要做也是‘敷衍两句’,交差了事。我常常一个个地教他们怎么做,反而不领情,真不懂他们是怎么想的。”

企业组织,虚应故事!?

“生涯规划”的确是近二、三年来的一个流行名词。无论是各企业机构或是个人,都日渐重视它。

但却由于对它的认识及了解的不够,而流于形式主义或表面功夫,十分可惜。

属于个人的生涯规划当然主角是自己,而组织内部的员工生涯规划(或事业前程规划),则需要组织(包括各阶层或部门主管与人力资源单位),和个人共同来完成。如果各方面都秉持着诚恳、认真的态度来看待此一计划。

则规划生涯绝不是空口说自话,它的潜力无限,一定可以协助组织或个人“升级”。

但也常听到类似上述例一中的状况,对组织中的员工生涯规划,视为虚应故事,表面文章,无实质内涵,不表认同或信任。

的确有些组织未能言行一致、持之以恒,或寻求突破,使得员工失望或失去信心。究其原因,大致分为几项。

其一,停留在“想”的阶段,组织是有心无力为员工为之。也有的认为此非立竿见影的措施,经费或时间成本不划算,则仅具空象,无心也无力。其次,受到原有制度限制,难有改变。像是过高或过低的生涯阶梯,而其评量的尺度仅以年资、学历、而非能力,会使员工发展受限。即使手长脚长的人,也感绑手绑脚,无法跑快些。

另外,只注重组织本身发展,忽略员工能力及需求。员工不过是配合的“工具”。

还有,则是各单位踢皮球,像是人事单位认为是各部门主管的事,各部门主管认为是员工自己的事,员工则认是组织该照顾好的事,互卸责任下,难于成事。甚至还有一些主管担心,替员工部属做好生涯规划,会不会有一天爬到自己头上了,由于害怕部属的凌驾发展,因而不热衷此事。

我的就是你的,你的也是我的!

要能落实员工生涯规划,需各阶层主管及员工具有正确求进步的心态,关心组织及个我的发展,其实两者乃互利共生的。

在组织而言,员工的生涯规发展路径,应依时势、企业目标的改变,做弹性、客观的更动,切忌落入执行者或规划者主观或偏狭的意识中。参照员工个人生涯规划,定期或不定期的配合检核。

另外,在有任何变更之前,一定事先召告,以免员工误会而生不信任感。弹性的变更则应以员工发展最有利的方向为原则。

尤其,既然是长程规划,牵涉到人的一生发展,切不可存一蹴可及之心,否则员工将倍感压力,有“爱之适足以害之”之疑虑。

并且,能够普遍地了解员工特长、需求,协助在同体中有异质发挥的空间。员工在每个生涯阶段的需求均不太相同,像是较低阶的需求偏向安定、物质、福利……,较高阶的则偏重自由度、权力、决策力……等,应配合各异的员工,提供适用的规划方向,否则即很可能成为员工的压力。

舞台主角,还是自我

尽管组织有责任协助员工订定生涯规划,但自我仍是走过未来、承担未来的主角。

余建中老师有一次曾询问一所企业的总经理,给员工安排上生涯规划的课,难道不怕员工有了概念就“走路”了?这位总经理笑答:“不担心,只要在一定的比例下,员工流动本是自然现象,更何况如果员工因为上了课,对自己有更进一步的了解,愿意更动发展路径,也是件有意义的好事啊!我们愿意见到他们发展得更好,不一定非在这儿不可!”

是段豁达开放的谈话,除了看出主事者的气度外,更可了解,个人生涯掌握在自己手中。

不利因素,有碍发展

不过,尽管自我知晓规划生涯的重要性,但仍常有些不经意的绊脚石,令人裹足不前。就算组织或主管用心引导,助益也不大。就如上述例二中人事主管们的感叹一般。常见到不利个人做生涯规划的因素,像是:

信心不足。担心自己做任何有别于现状的改变,会遭遇挫折或失败。于是一动不如一静,维持现状较安全、较容易,因此也不需再做规划。多半的时候对失败的恐惧,要大过对成功的期待,缺乏信心和自我激励,以致不愿做进一步的规划。

偏差的价值观。这种情形常发生在“依附型”成就的人身上。像是妻以夫为贵、父心子为荣,或是依附着组织,缺乏自主规划的心态。认为我这一生大概就这样了,把希望寄托在他人身上,做为推辞规划生涯的“藉口”。

不良的经验。像是在成长学习过程中,受到不当的责罚,因而对该情况产生畏惧或厌恶心理,不愿再接近或尝试。不良的经验常与外界评价有关,而非本身能力不足,但却很可能因此埋没一个人某方面的潜力,实为可惜。

缺乏学习或成长的习惯。日复一日的生活虽然少了些变化,但或许过得轻松、无压力。如此的心态,日子愈久,年龄愈大,便愈难求长进。很多人出了校园,便极少看书、或寻求学习的机会。此时若有外力要求其做规划,对他来说,无疑是倍感压力,宁愿选择推卸或逃避。

缺乏目标或规划能力。常有些人提到年轻时的愿望时的愿望都达到了,对未来则不知还要做些什么。人一旦缺乏目标,生活便极易失去重心。也有人目标太多太杂,却没有规划能力及策略,亦容易落入傍徨、冲突、矛盾的情绪里,无形中也蹉跎了光阴,缺乏效益。

心动,不如马上行动

生涯规划是个动态的过程,而非静态的目标,它不是一旦决定了就不能再改的,而决定的因素当然在“人”。是人来控制及使用“规划”,而不是藉“规划”来驱役人。所以做生涯规划是使组织及个我更能发展及发挥,而不是以规划来指挥他们的脚步。

有人说:“伟大的心中有志向,凡人的心中只有愿望。”愿望是静态的,只停留在空想阶段;而志向则具有行动力,不但有目标,并且知道如何去接近它。心动更该采取行动!

前面所说的绊脚石会防碍行动,因此只要搬开它们,便能畅行。首先要相信自己有能力改变现状,并相信可以从中获得些什么。憧憬和决心都是个我本向的内动力,会带来一些意想不到的结果,而这些不是他人或组织可以替代的。

一个人生涯的满足感,来自于其个人的方向感、行动力、共同累积出来的踏实、平和及快乐。其间失败难免,而避免失败却很容易,只要不做就无失败之虑,只有敢于一试的人,才有缺乏这虞啊!

因此,个人做生涯规划,其实不难,不必有过多的畏惧与规避。只要在心态上是认真对待自己、对于未知永不说太迟、了解获得与付出间的因果意义、逐步克服障碍,所有的未来充满了可能性。

组织个人,密不可分

而大部分的人在组织中成长茁壮,个人与组织的关系是密不可分的,如何使个人目标与组织目标适配性更佳,组织内的员工生涯规划扮演了极重要的角色。而如何做好规划工作,则组织与个人均责无旁贷,因为组织爱护员工,就是爱护自己;而员工尊重组织,也就是尊重自己。

那么倒底员工生涯规则师谁做,答案自在其中。

【团队发展计划设计行动方案 全文免费在线看-免费阅读-ma文档投稿赚钱网】相关推荐

开题报告设计最新推荐

NEW